期權(quán)激勵(lì)方案范本（股權(quán)激勵(lì)的四種主要模式）

我們經(jīng)常能看到，很多企業(yè)為了吸引和留住人才，都會(huì)推出各種各樣的激勵(lì)政策，股權(quán)激勵(lì)只是冰山一角，“期權(quán)激勵(lì)”正在被越來(lái)越多的企業(yè)采納。如果說(shuō)股權(quán)激勵(lì)是讓團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)老板，期權(quán)激勵(lì)亦是如此。期權(quán)激勵(lì)不僅能讓員工搖身一變擁有“主人翁”的快感，其轉(zhuǎn)讓收回等程序也要簡(jiǎn)單得多，但同時(shí)它也存在著難以估值等問(wèn)題。

2017年1月9日，融創(chuàng)中國(guó)旗下的融創(chuàng)房地產(chǎn)公司以26億元增資北京鏈家與其經(jīng)營(yíng)股東，并獲得鏈家6.25%的股權(quán)。自此，鏈家估值已達(dá)到416億元。

而在2016年4月，剛剛完成b輪融資的鏈家估值為368.5億元。在b輪融資之前，鏈家的股權(quán)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，董事長(zhǎng)左暉持61.2%股，執(zhí)行董事單一剛持3%股，另18.1%的股權(quán)則用于員工激勵(lì)。之后，員工期權(quán)池也隨之建立，共有16%的股權(quán)掌握在并購(gòu)股東的手里。

在這樣的投資計(jì)劃下，鏈家發(fā)展十分迅速。

可以說(shuō)，期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是鏈家保持活力的原因，它在股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加了員工黏性。期權(quán)激勵(lì)固然好，但想要合理實(shí)施卻不容易。千人千面，更何況公司，每個(gè)公司都有各自的境遇。在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中，作為創(chuàng)業(yè)者的你可能很容易迷失。因此，在本節(jié)內(nèi)容中，我將為大家提供期權(quán)激勵(lì)的各個(gè)要點(diǎn)，為大家的創(chuàng)業(yè)之路掃除障礙：

1.激勵(lì)模式的選擇

所謂的期權(quán)，是指激勵(lì)對(duì)象可以在特定的時(shí)間內(nèi)，按照事先約定好的價(jià)格買入公司的股票。通常情況下約定的期限會(huì)比較長(zhǎng)，且不可以隨意的轉(zhuǎn)讓或者進(jìn)行交易。

與限制性股權(quán)相比，獲得期權(quán)的成員并能立刻獲得管理權(quán)利和分紅，只有在達(dá)到約定條件后，如業(yè)績(jī)指標(biāo)或者服務(wù)年限等條件，才能取得股權(quán)，參與到公司的管理和分享利潤(rùn)。實(shí)施期權(quán)模式，會(huì)使激勵(lì)對(duì)象的收益不能在短時(shí)間被兌現(xiàn)，反而會(huì)降低參與感。并且如果在實(shí)施期權(quán)的過(guò)程中，公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不佳的狀況，那么激勵(lì)對(duì)象甚至?xí)袚?dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

期權(quán)激勵(lì)其實(shí)是股權(quán)激勵(lì)的一種，屬于股權(quán)激勵(lì)，與股票息息相關(guān)。股權(quán)激勵(lì)是通用名詞，無(wú)論是上市公司還是非上市公司，股權(quán)激勵(lì)都可以被應(yīng)用。期權(quán)激勵(lì)則不同，如果我們說(shuō)的期權(quán)是“股票期權(quán)”，那么只能應(yīng)用于上市公司上，因?yàn)槲瓷鲜泄緵](méi)有股票，股票期權(quán)也無(wú)從談起。如果我們說(shuō)的期權(quán)是“股權(quán)期權(quán)”或是“股份期權(quán)”，那么就是針對(duì)未上市公司的說(shuō)法。

所以，在制定期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)我們自身的實(shí)際情況確定說(shuō)法。

2.確定對(duì)象

蛋糕有了，給誰(shuí)吃是個(gè)大問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，期權(quán)激勵(lì)的對(duì)象與股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象大致趨同，他們往往是對(duì)企業(yè)有較大貢獻(xiàn)具有價(jià)值的核心人物，并且掌握著公司重要資源、技術(shù)、以及業(yè)務(wù)等。一般只有合伙企業(yè)的管理層人員或者核心技術(shù)人員符合要求，他們通常與企業(yè)經(jīng)歷了較長(zhǎng)的磨合期，與企業(yè)保持著較高的一致性與較好的歸屬感。這類人在期權(quán)激勵(lì)這種超長(zhǎng)戰(zhàn)線的背景下可以起到良好的帶頭示范作用。

作為在儒家思想下熏陶的我們，很多合伙人都會(huì)有“泛愛(ài)眾”的思想，在期權(quán)激勵(lì)時(shí)，總是想讓所有人都拿到期權(quán)，既是留住人才的手段，也是“雨露均沾”的映射。比如華為選擇讓公司的所有員工都成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，已不是獨(dú)一份。對(duì)于未上市公司來(lái)說(shuō)，我并不建議讓所有人都拿到期權(quán)，畢竟對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，期權(quán)只是“鏡花水月”，生活還是要“真金白銀”。當(dāng)然，全員持股也不失為一種選擇方案。

我們?cè)谶x擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)，心中一定要有一桿稱，按照自身的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)于條件不符的人要及時(shí)篩掉，寧缺毋濫。同時(shí)，我們還要為后續(xù)人員留有預(yù)留空間。

3.明確期權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和價(jià)格

期權(quán)激勵(lì)的數(shù)量與價(jià)格則要根據(jù)合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)、行業(yè)增長(zhǎng)狀況等方面，多方面考量。一般來(lái)說(shuō)，期權(quán)池為10—30%，也有很多企業(yè)選擇15%這個(gè)中間值，同時(shí)，預(yù)留期權(quán)也要根據(jù)情況嚴(yán)謹(jǐn)制定。

而激勵(lì)對(duì)象獲得的期權(quán)數(shù)量，要根據(jù)受益人的職位、業(yè)績(jī)、薪水、個(gè)人能力和對(duì)企業(yè)的價(jià)值、企業(yè)的發(fā)展階段而進(jìn)行確定。

4.定好股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間

前人種樹(shù)后人乘涼。在合伙中，循著眾多企業(yè)車轍，的我們可以在企業(yè)創(chuàng)立初期就建好期權(quán)池，制定好期權(quán)激勵(lì)方案。合伙企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，建議將激勵(lì)周期設(shè)定在3年或者5年以上，按年分期兌現(xiàn)，如此才能從真正意義上做到長(zhǎng)期激勵(lì)。同時(shí)，還能將團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期和企業(yè)綁定在一起，既降低了人員流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響和損失，又能提高團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力增加凝聚力。

我并不建議企業(yè)提前分配好期權(quán)，畢竟俗話說(shuō)“不患寡而患不均”，分配稍有偏頗就會(huì)引起矛盾。況且企業(yè)初期難以評(píng)估每個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值，所以盡量避免提前分配期權(quán)。

5.及時(shí)落實(shí)

期權(quán)激勵(lì)方案的制定越早越好，同樣它的實(shí)施也越早越好。我們制定好期權(quán)激勵(lì)方案后，最好及時(shí)通過(guò)書(shū)面形式嚴(yán)格落地。期權(quán)激勵(lì)方案中應(yīng)包括管理機(jī)制、調(diào)整機(jī)制、進(jìn)入及退出機(jī)制、終止機(jī)制等等，做到“有法可依”。

一般期權(quán)激勵(lì)一般有四個(gè)步驟：授予期權(quán)、期權(quán)成股（期權(quán)由員工出資變成股票）、員工行權(quán)（員工買下期權(quán)）、期權(quán)變現(xiàn)（員工通過(guò)持有的股票獲得收益）。這一系列的流程自員工與企業(yè)簽訂期權(quán)合同起開(kāi)始，直到員工獲得收益止，其時(shí)間周期難以預(yù)估。所以，為了期權(quán)發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，期權(quán)激勵(lì)的每一步都應(yīng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。

6.定價(jià)

期權(quán)激勵(lì)雖說(shuō)是激勵(lì)方式，但也是需要員工付出“代價(jià)”的。免費(fèi)的期權(quán)，企業(yè)不是不能給，但站在員工的角度來(lái)看，免費(fèi)的期權(quán)與付費(fèi)的期權(quán)質(zhì)量完全不同。

如果你是員工，企業(yè)白白送給你期權(quán)，那么你或多或少不會(huì)重視這份期權(quán)；如果掏錢買了這份期權(quán)，那你肯定會(huì)對(duì)這份期權(quán)高看一眼，至少會(huì)認(rèn)為期權(quán)與你所付出的錢同等。如此一來(lái)，通過(guò)期權(quán)為員工賦予了一定權(quán)力的同時(shí)也施加了一定壓力與一份責(zé)任。

當(dāng)然，企業(yè)也不能為了給期權(quán)貼金就漫天要價(jià)，按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)將期權(quán)賣給員工就可以了。

7.兌現(xiàn)條件

期權(quán)基于未來(lái)，但未來(lái)總有到來(lái)的那天。所以我們要有起碼的時(shí)間框架來(lái)約束期權(quán)這顆果實(shí)的成熟。

上文我們說(shuō)期權(quán)的激勵(lì)周期是3至5年，我們可以在第一年兌現(xiàn)20%，第二年兌現(xiàn)40%，第三年兌現(xiàn)60%，第四年兌現(xiàn)80%，第五年全部?jī)冬F(xiàn)。三年或者四年的周期可以酌情進(jìn)行增減。

期權(quán)激勵(lì)方案如同耕耘，挑地選土便是考量自身企業(yè)情況，播種勞作便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，成熟收獲便是企業(yè)贏利期權(quán)變現(xiàn)。只有量身定做的期權(quán)激勵(lì)方案才能讓企業(yè)的沃土不斷增產(chǎn)，持續(xù)豐收。